意思決定のフレームワークは、選択肢を並べ、比べ、決めるための型です。判断に迷う原因の多くは、何を決めるのかがあいまいなこと、選択肢が出そろっていないこと、比べる物差しが人によって違うことにあります。フレームワークを使うと、考えるべきことの抜けが減り、判断の理由を周りと共有しやすくなります。ただし、フレームワークは答えを自動で出すものではありません。場面に合った型を選び、前提を書き出して確かめながら使うことが大切です。
意思決定の流れと、使うフレームワーク
意思決定は、①何を決めるのかをはっきりさせる、②選択肢を出す、③比べる、④決めて実行する、の流れで進みます。それぞれの段階で役に立つフレームワークが違います。
| 段階 | やること | 役に立つフレームワーク |
|---|---|---|
| 何を決めるのかをはっきりさせる | 問題を分解し、原因や論点を絞る | ロジックツリー |
| 選択肢を出す | 考えられる案を漏れなく並べる | ロジックツリー（解決策の木）、ブレーンストーミング |
| 比べる | 物差しを決めて案を比べる | 意思決定マトリクス、プロコン表、デシジョンツリー |
| 優先順位を付ける | 複数の課題の順番を決める | 緊急度と重要度の表、効果と手間の表 |
| 決めて実行する | 決めた理由と次の行動を残す | 決定の記録、振り返り |
代表的なフレームワーク
ロジックツリー
大きな問題を、木の枝のように小さな要素に分けていく型です。「売上が下がった」を「客数」と「客単価」に分け、客数をさらに「新しい客」と「続けて買う客」に分ける、というように分解します。原因を探すときは「なぜ」で、解決策を探すときは「どうやって」で分けていきます。分けるときは、同じ階層の要素が重ならず、漏れもないように意識します。
意思決定マトリクス
複数の案を、決めた評価の軸（費用、効果、実行のしやすさ、危険の大きさなど）で点数を付け、軸ごとの重みを掛けて合計し、比べる型です。軸と重みを先に決めてから点数を付けることで、声の大きい人の好みで決まることを防げます。作り方は、意思決定マトリクスの作り方で詳しく説明しています。
プロコン表
案ごとに、良い点（プロ）と悪い点（コン）を書き出して比べる型です。選択肢が 2〜3 個の、比較的小さな判断に向いています。書き出すだけで、見落としていた悪い点に気づくことがあります。良い点と悪い点の数だけで決めず、それぞれの重さを考えて判断します。
デシジョンツリー
判断の分かれ道と、その先に起こりうる結果を、木の形で書き出す型です。「新しい商品を出すか、出さないか」「出した場合、売れるか、売れないか」のように、決める分かれ道と、自分では決められない分かれ道を分けて書きます。それぞれの結果の見込みの確からしさと、得られるもの・失うものを書き入れると、どの選択が見込みとして有利かを比べられます。見込みの確からしさは推定なので、数字を変えると結論が変わらないかを確かめます。
緊急度と重要度の表
課題を、緊急度（急ぐかどうか）と重要度（大きな影響があるかどうか）の 2 つの軸で 4 つに分け、取り組む順番を決める型です。急ぐが重要でない課題に時間を取られ、重要だが急がない課題（仕組みづくり、人の育成など）が後回しになっていないかを確かめるのに役立ちます。
効果と手間の表
複数の改善案を、効果の大きさと、実行の手間の 2 つの軸で並べる型です。効果が大きく手間の小さい案から取りかかると、早く成果が出ます。
場面に応じた選び方
| 場面 | 向いているフレームワーク |
|---|---|
| 問題の原因がはっきりしない | ロジックツリー（なぜの木） |
| 取引先や仕組みなど、複数の候補から 1 つを選ぶ | 意思決定マトリクス |
| やるか、やらないかの小さな判断 | プロコン表 |
| 先の見通しによって結果が大きく変わる投資の判断 | デシジョンツリー |
| やることが多すぎて手が回らない | 緊急度と重要度の表、効果と手間の表 |
1 つの判断で、複数のフレームワークを組み合わせることもあります。例えば、ロジックツリーで原因を絞り、解決策を出し、意思決定マトリクスで比べる、という流れです。
フレームワークだけでは防げないこと
フレームワークを使っても、判断の前提となる情報の集め方や、評価の軸の決め方に偏りがあれば、結論も偏ります。人は、自分の考えに合う情報ばかりを集めたり、最初に聞いた数字に引きずられたりしがちです。こうした判断の偏り（認知バイアス）への対策は、経営判断を狂わす認知バイアスの罠と対策で扱っています。
また、誰が決めるのか、いつまでに決めるのかが決まっていないと、フレームワークで案を比べても、決まらないまま時間が過ぎます。決め方を先に決めておく考え方は、決断の先送りが続く組織で説明しています。複数の人で決めるときの決め方（全員一致・多数決・一任）の使い分けは、集団意思決定とはが参考になります。
実行時の落とし穴
表を作ることが目的になる
フレームワークの表をきれいに作ることに時間をかけすぎると、判断が遅れます。判断の大きさに見合った手間にとどめます。
結論に合わせて点数を付ける
先に結論を決めてから、その結論が勝つように軸や点数を調整すると、フレームワークを使う意味がありません。軸と重みは、案を見る前に決めます。
決めた理由を残さない
決めた理由と前提を記録しておかないと、後で状況が変わったときに、判断を見直すべきかどうかが分かりません。決めた内容とあわせて、理由と前提を残します。
