M&Aの撤退基準|のれん減損を先送りしない出口設計
買収した事業から撤退できない原因は、のれんの回収圧力と、買収前に撤退基準を決めていないことにあります。会計基準が定めるのれんの扱いを確認したうえで、買収契約の段階で撤退の閾値と判定時期を決める手順を解説します。
CATEGORY / Decision & Leadership
決まらない会議と長い稟議は、能力ではなく権限設計の問題です。意思決定を高速化するガバナンスと決裁フローの設計をアーカイブしています。
買収した事業から撤退できない原因は、のれんの回収圧力と、買収前に撤退基準を決めていないことにあります。会計基準が定めるのれんの扱いを確認したうえで、買収契約の段階で撤退の閾値と判定時期を決める手順を解説します。
不採算プロジェクトの撤退が遅れるのは、担当者の心理ではなく評価制度の問題です。早期撤退を選べるようにする判断基準の置き方と、撤退の意思決定を評価に接続する方法を解説します。
DX投資が止められないのは、評価の仕組みが無いためです。IT投資の評価を実施していない企業は事後で4割を超えます。財務指標に換算できるKPIの作り方、既存システムを棚卸しする台帳、抵触したら止める撤退基準の3点を解説します。
計画書に開始の条件と成功の定義はあっても、中止の条件がない。この欠落が、遅延したプロジェクトを止められない状態を作ります。見積もりの前提、バッファ、撤退トリガーの3点を計画書に組み込み、キックオフで合意するまでの手順を解説します。
撤退が遅れるのは経営者の意思の弱さではなく、判断基準と検討プロセスが決まっていないためです。経済産業省の事業再編実務指針を手がかりに、ROICと資本コストの比較を軸にした撤退基準の設計と、それを毎年動かす運用の作り方を解説します。
勘と経験に頼った経営から抜け出すためのデータ分析の基礎を解説。何を測るか決める手順、集めたデータが使われない原因、意思決定プロセスへの組み込み方を、中堅・中小企業の実務に即して整理します。
議事録を書かない組織は、不毛な再確認会議を量産します。口頭での合意は必ず風化し、「言った言わない」の対立を招くからです。本書では、情報の非対称性を解消し、意思決定のスピードを最大化するドキュメント・ファーストの定着ルールを解説します。
定例会議が時間の無駄になるのは、情報共有を同期型で行うからです。無駄な会議を削減し、業務効率を最大化するには、非同期ドキュメント共有への移行が欠かせません。ツール運用のルールを明確にし、生産性の高い組織を構築する具体的な手法を解説します。
マイクロマネジメントと放置を繰り返す原因は、権限の範囲が未定義であることです。感情や不安に頼らない、SLAに基づく介入基準のルール化が解決の鍵を握ります。自律的な組織運営を実現する、権限委譲とモニタリングの標準化手法をスマートに解説します。
システム開発を途中で中止できない最大の理由は、初期の一括予算承認プロセスにあります。サンクコストの膨張を防ぐには、フェーズごとに投資を判断するマイルストーン別承認への移行が不可欠です。撤退基準を明文化するガバナンス設計を解説します。
創業者の過干渉は、組織の意思決定を停滞させイノベーションを阻害します。本記事では、創業者の影響力を排除し、意思決定権限を明文化する具体的なプロセスを解説します。属人的な経営から脱却し、自律的に成長する組織体制を構築しましょう。
経営顧問の選定で失敗する原因は、顧問側の力量ではなく発注側の要件定義の欠落にあります。解くべき課題の定義、公的な専門家派遣に学ぶ調達プロセス、報酬と期間の設計、更新判断の基準までを、契約前に決めるべき順番に沿って解説します。