事業計画書は、社内の意思統一にも使えますが、実際に作成が必要になる場面の大半は融資・出資・補助金の申請です。
そして、この場面で読み手が知りたいことは1つに集約されます。「この事業は、約束した期日に、約束した額を返せるのか」。
書き方の解説はこの1点から逆算するのが最短です。本記事では、審査で実際に見られる項目、数値計画の組み立て方、そして説得力を落とす典型的な書き方を整理し、そのまま使える構成を示します。
読み手が見ている4点
| 読み手 | 最も知りたいこと | 弱いと落ちる箇所 |
|---|---|---|
| 金融機関 | 返済原資があるか | 資金繰り表、売上根拠 |
| 投資家 | どこまで伸びるか、出口はあるか | 市場規模、競合優位、成長の想定 |
| 補助金の審査 | 公募要領の要件を満たしているか | 政策目的との適合、実現可能性 |
| 社内（経営会議） | 撤退条件が決まっているか | やめる基準、責任の所在 |
提出先によって、力を入れる箇所が変わります。同じ計画書を使い回すと、金融機関には成長ストーリーばかりが目立ち、投資家には保守的すぎる計画に映ります。骨格は共通で構いませんが、冒頭の要約と数値計画の見せ方は相手に合わせてください。
構成テンプレート
以下をコピーし、〔 〕を自社の内容に置き換えてください。本体10〜15ページ、詳細な表は別添という配分が扱いやすい分量です。
1. エグゼクティブサマリー（1ページ）
〔何の事業を、誰に、いくらで、どう届けるか〕
〔必要な資金額と使途〕
〔3年後の売上・利益の見通し〕
2. 事業の概要
2-1 解決する課題 〔誰が、何に、どれだけ困っているか〕
2-2 提供する解決策 〔製品・サービスの内容〕
2-3 収益の構造 〔誰が、何に対して、いくら払うのか〕
3. 市場と競合
3-1 対象市場 〔規模、成長性、その根拠となる出典〕
3-2 競合 〔主要な3社と、それぞれの強み〕
3-3 自社の優位性 〔なぜ自社が選ばれるのか。模倣されない理由〕
4. 実行計画
4-1 これまでの実績 〔既存事業の売上、顧客数、開発の進捗〕
4-2 今後のマイルストーン 〔いつまでに何を達成するか〕
4-3 体制 〔誰が何を担当するか。不足する人材と採用計画〕
5. 数値計画
5-1 売上計画 〔変数に分解した根拠つき〕
5-2 費用計画 〔固定費と変動費を分けて〕
5-3 損益計画 〔3〜5年分〕
5-4 資金繰り計画 〔月次。最低12か月分〕
6. 資金計画
6-1 必要資金と使途の内訳
6-2 調達方法 〔自己資金、融資、補助金の内訳〕
6-3 返済計画 〔返済原資と月々の返済額〕
7. リスクと対応
〔想定される3つのリスクと、それぞれへの対処〕
〔撤退・縮小の判断基準〕
別添：詳細な数値表、見積書、既存事業の決算書、代表者の経歴最初の1ページで決まる
読み手は多くの案件を見ています。エグゼクティブサマリーの1ページで全体像が掴めなければ、残りは流し読みになります。
ここに書くのは3つだけです。何の事業か、いくら要るか、いつどう返すか。事業への思いや業界の背景はここには置きません。
数値計画の組み立て方
事業計画書で最も差がつくのがここです。
売上は必ず変数に分解する
やってはいけないのは、売上を1行の数字で置くことです。
- 悪い例：「初年度 5,000万円、2年目 8,000万円、3年目 1億2,000万円」
- 良い例：「単価30万円 × 月間新規10社 × 12か月 ＋ 既存継続分」
分解する理由は2つあります。
- 根拠を示せる — 単価は既存の受注実績、成約率は過去の商談データ、と出どころが言えます
- ずれたときに原因が分かる — 未達のとき、単価が低かったのか件数が足りなかったのかを特定できます
2番目が本質です。計画は当てるためではなく、ずれを検知するために作ります。1行で置いた計画は、外れても何が起きたのか分かりません。
「市場規模の◯%を取る」は根拠にならない
よく使われますが、審査では通用しません。市場の何%を取れるかは、自社が動かせる変数ではないからです。
使うべきは、自社が動かせる変数です。営業人員数、訪問件数、成約率、単価、解約率。これらは自社の行動で変えられ、実績と照らして検証できます。
費用は固定費と変動費を分ける
この区分をしておくと、損益分岐点が計算でき、「あと何件売れば黒字か」が言えるようになります。読み手が最も知りたい数字のひとつです。区分の仕方は管理会計とは？会社の意思決定の質を高める、経営者のための実践的会計入門で扱っています。
資金繰り表は月次で、最低12か月
損益計画だけでは不十分です。利益が出ていても現金が尽きれば事業は止まります。
とくに注意するのは、入金と支払のタイミングのずれです。売上が立つ月と入金される月は違い、仕入の支払は先に来ます。売上が伸びる計画ほど、その期間の資金は苦しくなります。この構造は企業財務とは？経営者が最低限知るべき財務三表（B/S・P/L・C/F）の読み方と分析の基本で詳しく扱っています。
説得力を落とす5つの書き方
1. 右肩上がりのグラフしかない
3年で売上が5倍になる計画に、何の停滞も書かれていない。読み手は前提が甘いと判断します。
対処は、成長が鈍る要因を自分から書くことです。「2年目は採用の立ち上がりに時間がかかるため、成長率は鈍化する見込み」と書いてあるほうが、計画全体の信頼度は上がります。
2. リスクの欄が「特にありません」になっている
リスクを書かない計画は、リスクを認識していない計画として読まれます。最も不利な書き方です。
書くのは3つで足ります。発生する可能性が高いもの、影響が大きいもの、自社ではコントロールできないもの。それぞれに対処を1行添えます。
3. 競合を「いない」と書く
競合がいない市場は、需要がない市場である可能性が高いという読まれ方をします。
直接の競合がいない場合でも、顧客が今その課題をどう処理しているかは必ずあります。手作業、Excel、既存の別サービス。それが実際の競合です。
4. 数字と文章が食い違っている
本文で「主力は既存事業」と書きながら、数値計画では新規事業が売上の8割を占めている。この種の不整合は、読み手に最も強い不信感を与えます。
提出前に、本文の主張と数値表の数字を突き合わせてください。複数人で分担して作成した計画書で頻発します。
5. 撤退条件が書かれていない
社内向け・投資判断向けでは特に重要です。やめる条件が書かれていない計画は、始めたら止まらない計画です。
「18か月後に有料契約が◯件に達しなければ縮小する」のように、数字と期限で書きます。この基準を事前に置いておくことが、後の撤退判断を個人の責任から切り離します。構造は赤字プロジェクト継続理由とは？早期撤退を促す評価制度の設計で扱っています。
作成の順序
書きやすい順ではなく、次の順で作ります。
| 順 | 作るもの | 理由 |
|---|---|---|
| 1 | 数値計画（売上の変数分解） | ここが固まらないと他が書けない |
| 2 | 資金繰り表 | 必要な調達額がここで確定する |
| 3 | 資金計画・返済計画 | 2の結果から逆算する |
| 4 | 事業の概要、市場・競合 | 1〜3の前提を言葉で裏づける |
| 5 | リスクと撤退条件 | 全体が見えてから書く |
| 6 | エグゼクティブサマリー | 最後に書く。要約は本体がないと書けない |
サマリーを最初に書かないことが要点です。先に書くと、その内容に合わせて数字を作ることになります。
まとめ
- 読み手が知りたいのは「返せるか」です。この1点から逆算して構成します
- 売上は1行で置かず、自社が動かせる変数に分解します。ずれたときに原因が特定できる形にするためです
- 「市場規模の◯%」は根拠になりません。営業人員数・成約率・単価のように、自社の行動で変わる数字を使います
- 損益計画だけでは足りません。月次の資金繰り表を最低12か月分作ってください
- リスクと撤退条件を書かない計画は、認識していない計画として読まれます
調達手段ごとの違いは資金調達とは？種類（融資・出資・補助金）とメリット・デメリット、事業ステージ別の最適な選択肢で整理しています。
