失注分析が役に立たないのは、多くの場合、理由が「価格」「タイミング」「競合」のような大きな言葉で記録され、次に何を変えればよいかにつながらないからです。失注分析を営業の改善に使うには、①理由の分類を「自社で変えられること」が分かる細かさで作る、②失注が決まったその場で決まった項目を記録する、③月か四半期ごとに集計して打ち手を決める、④打ち手の結果を次の集計で確かめる、の 4 つを回します。記録の手間を小さくし、集計の結果を営業に返すことが、続けるための要点です。
失注分析が形だけになる構造
理由の言葉が大きすぎる
「価格が合わなかった」と記録されても、提案の範囲が広すぎたのか、値引きの判断が遅かったのか、そもそも予算の小さい相手だったのかが分かりません。理由の言葉が大きいと、集計しても「価格が多い」という結論しか出ず、打ち手が決まりません。
記録が営業の負担になっている
失注の記録に長い自由記述を求めると、営業は記録を後回しにし、時間がたってから思い出して書くことになります。記憶があいまいなまま書かれた理由は、どれも似たような内容になります。
集計の結果が返ってこない
記録を集めても、集計の結果や、それを受けて何を変えたかが営業に伝わらなければ、記録は「上に出すための作業」になります。記録の質はすぐに下がります。
失注を責める場になっている
失注の振り返りが担当者の責任を問う場になると、営業は自分に原因がない理由（価格・時期・顧客の事情）を選ぶようになります。分析の材料としての記録が歪みます。
理由の分類を作る
理由の分類は、「自社で変えられるかどうか」と「どの段階の問題か」が分かる形にします。大分類と小分類の 2 段にすると、集計のしやすさと具体性を両立できます。
| 大分類 | 小分類の例 | 変える先 |
|---|---|---|
| 提案 | 課題の把握がずれていた／提案の範囲が合わなかった／価値が伝わらなかった | 営業の進め方・提案の型 |
| 価格 | 予算の枠を超えた／比べた相手より高かった／費用対効果を示せなかった | 料金の形・提案の中身 |
| 商品 | 必要な機能が無かった／連携できない仕組みがあった | 商品の開発・連携 |
| 競合 | 既存の取引先が続投した／比べた相手の実績が上回った | 差別化の伝え方・実績の見せ方 |
| 時期・体制 | 決裁が先に延びた／担当者が交代した／予算が凍結された | 商談の管理・追い方 |
| 対象外 | そもそも狙う顧客でなかった | 見込み客の選び方 |
「対象外」の分類があることが大切です。対象外の相手への商談が多いなら、問題は営業の進め方ではなく、商談にする前の判断の基準にあります。商談にする前の基準は、BANT の 4 項目と判定基準で扱っています。
分類は最初から完璧にする必要はありません。3 か月ほど運用して「その他」に入る理由が多ければ、その中身を見て小分類を足します。
記録の項目と聞き取り
失注が決まったら、その日のうちに次の項目を記録します。
| 項目 | 記録の形 |
|---|---|
| 大分類・小分類 | 選択肢から選ぶ（主な理由を 1 つ、あれば副の理由を 1 つ） |
| 顧客の言葉 | 顧客が言ったことを 1〜2 行でそのまま |
| 比べた相手 | 競合の名前、または「自社で対応」「見送り」 |
| 失注した段階 | 初回の面談・提案・見積・最終の決裁 など |
| 担当者の見立て | 何をしていれば結果が変わったか（任意） |
「顧客の言葉」と「担当者の見立て」を分けて記録することが要点です。担当者の推測と顧客が実際に言ったことが混ざると、分析のときに区別できません。
顧客への聞き取りは、失注が決まった連絡の中で、短く行います。「今回はご縁がありませんでしたが、今後の参考にしたいので、決め手を教えていただけますか」と聞き、答えを遮らずに記録します。反論や再提案をすると、相手は本当の理由を話さなくなります。
集計の見方
月か四半期ごとに、次の切り口で集計します。
- 大分類の内訳：どの分類が多いか、前の期と比べて増えた分類はどれか
- 失注した段階の内訳：どの段階で多く失っているか
- 担当者ごとの内訳：特定の担当者に偏った理由が無いか
- 比べた相手ごとの内訳：特定の競合に負けている理由は何か
担当者ごとの内訳は、責めるためではなく、教え方を変えるために使います。例えば、ある担当者だけ「提案の範囲が合わなかった」が多ければ、課題の聞き取りの仕方を一緒に見直します。営業の知見を組織で共有する方法は、営業の成功例の共有と組み合わせると効果が上がります。
打ち手に変える
集計の結果から、分類ごとに変える先を決めます。
- 提案の分類が多い：成功した提案と失注した提案を並べ、課題の聞き取りと提案の型を見直す
- 価格の分類が多い：比べた相手と提案の範囲を確かめ、料金の形（段階の料金・小さく始める選択肢）を検討する。値引きで対応する前に、営業の値引きと粗利の評価の考え方で影響を確かめる
- 商品の分類が多い：必要とされた機能と件数を開発の担当に渡す
- 時期・体制の分類が多い：決裁の時期や関わる人を早い段階で確かめるよう、商談の管理の基準を直す。確度の付け方は、ヨミ管理のやり方で説明している
打ち手を決めたら、次の集計でその分類が減ったかを確かめます。減らなければ打ち手を変えます。このくり返しが、失注分析を「記録」から「改善の仕組み」に変えます。
実行時の落とし穴
失注だけを分析する
受注した案件の決め手も同じ形で記録すると、失注の理由と比べて、何が勝敗を分けたかが見えます。受注の決め手は、提案の型や営業の教え方の材料にもなります。
分類を増やしすぎる
小分類が多すぎると、営業は選ぶのに迷い、「その他」を選びがちになります。大分類は 5〜7 個、小分類は各 2〜4 個に収めます。
結果を営業に返さない
集計の結果と、それを受けて何を変えたかを、営業の会議で必ず共有します。自分たちの記録が改善につながったと分かれば、記録の質は上がります。
