プロジェクトの立ち上げで最初にすることは、作業に手を付けることではなく、「何のために」「どこまでを」「誰が」「いつまでに」「いくらで」進めるのかを文書にし、関係者と合意することです。具体的には、目的・範囲・成果物・目標と測り方・前提と制約・実施計画・予算・体制の8項目を計画書にまとめ、あわせて進捗の報告・課題・変更・判断の上げ方といった管理の決まりを決めます。デジタル庁の「デジタル・ガバメント推進標準ガイドライン」（2026年）も、プロジェクトの実行に先立って計画書と管理の手順（管理要領）を作るよう定めています。この記事では、8項目の中身と進める順番、判断を上げる基準の作り方を示したうえで、立ち上げでつまずく理由と直し方を説明します。
立ち上げで決める8項目
デジタル庁のガイドラインは、プロジェクト計画書に少なくとも、目的・背景、対象とする業務の範囲、対象とする情報システム、目標とそのモニタリングの方法、前提条件・制約条件、実施計画、予算、体制を記載するよう定めています。行政の情報システムのための決まりですが、項目の立て方は民間の社内プロジェクトにもそのまま使えます。システム以外の案件にも使えるよう、「対象とする情報システム」を「成果物」に置き換えると次のようになります。
| 項目 | 決めること | 書き方の例 |
|---|---|---|
| 目的・背景 | なぜ今この取り組みをするのか | 受注の手入力による転記の誤りが毎月出ており、請求の遅れにつながっている |
| 範囲 | やること・やらないこと | 受注から請求までの手続き。在庫の管理は対象外 |
| 成果物 | 終わったときに何ができているか | 新しい受注の手順書、入力画面、担当者向けの説明資料 |
| 目標と測り方 | 何がどうなれば成功か、いつ測るか | 転記の誤りの件数を、稼働から3か月後に稼働前と比べる |
| 前提・制約・リスク | 動かせない条件と、起きると困ること | 決算月の3月は切り替えない。担当者の兼務は週1日まで |
| 実施計画 | 主な節目と日程 | 10月に設計、12月に試行、2月に本番切り替え |
| 予算・人手 | 費用と、誰がどれだけ時間を使うか | 外部への支払い、社内の担当者の稼働日数 |
| 体制と役割 | 誰が決め、誰が進め、誰が作業するか | オーナー、取りまとめ役、各部門の担当、判断を仰ぐ先 |
「やらないこと」を範囲に書いておくことが、後で要望が膨らむのを防ぐ手立てになります。途中で範囲を変えるときの手続きは仕様変更の進め方で扱っています。
立ち上げの進め方（7つの手順）
- オーナーを決める：目的と予算に責任を持ち、範囲や優先順位を最後に決める人を1人決めます。発案した人と、決める権限を持つ人が違う場合は、決める権限を持つ人をオーナーにします
- 目的・範囲・目標を1枚にまとめる：上の表の最初の4項目を1枚に書き、オーナーの了承を得ます。ここが曖昧なまま体制や日程を決めても、後で作り直すことになります
- 関係者を洗い出し、体制を決める：影響を受ける部署や、判断に関わる人を洗い出し、それぞれの関わり方を決めます。関係者の整理のしかたはステークホルダーマップの作り方が参考になります。作業ごとの担当と決める人は役割分担表にまとめます
- 計画の骨組みを作る：大きな節目（マイルストーン）を先に置き、作業を階層に分けて担当と日程を付けます。作業の分け方はWBSの作り方、日程の表し方はガントチャートの作り方で扱っています
- 管理の決まりを決める：ガイドラインはプロジェクト管理要領に、関係者の管理、情報共有と会議の持ち方、工程管理（進捗の報告先・内容・頻度）、指標の管理、リスク管理、課題管理、変更管理、品質管理、記録の管理を書くよう定めています。社内の案件なら、少なくとも「進捗を誰にいつ報告するか」「課題とリスクをどこに記録し誰が判断するか」「計画を変えるときは誰が承認するか」「判断を上に上げる基準」の4つを決めます
- キックオフで合意する：関係者を集め、ここまでの内容を説明して合意を取ります。挨拶や意気込みの場ではなく、目的・範囲・役割・決まりを確認し、異論をその場で出してもらう場にします。進め方は会議アジェンダのテンプレートと書き方も参考になります
- 節目ごとに計画を見直す：ガイドラインは、計画書を開始の時点ですべて具体化するのは難しいため、構想段階・当初計画段階・工程の完了時などに段階的に改定するよう定めています。最初の計画は粗くてよいので、見直す時点を先に決めておきます
判断を上げる基準（エスカレーション）の作り方
立ち上げで決め忘れやすいのが、「どんなことが起きたら、誰に、いつまでに判断を仰ぐか」です。これが決まっていないと、担当者は小さなことまで確認を求めて取りまとめ役の手が止まるか、反対に大きな問題を抱え込んで報告が遅れます。基準は、起きた事柄の大きさで段階を分けて表にします。
| 起きたこと | 判断する人 | 上げる期限 |
|---|---|---|
| 作業の順番や担当の入れ替えで、節目の日程は変わらない | 取りまとめ役 | 次の定例で報告 |
| 節目の日程が1週間以内ずれる見込み | 取りまとめ役（オーナーへ報告） | 見込みが出た当日 |
| 節目の日程が1週間を超えてずれる、または費用が予算を超える見込み | オーナー | 見込みが出た翌営業日まで |
| 範囲や目的を変える必要がある | オーナー（必要に応じて経営会議） | 見込みが出た翌営業日まで |
表の数字は例です。案件の長さや予算の大きさに合わせて決めます。判断を上げるときは、事実・影響・選択肢・推奨案をそろえて出す、という形式もあわせて決めておくと、判断が速くなります。
立ち上げが済んだかを確かめるチェックリスト
- 目的と「やらないこと」が文書に書かれ、オーナーが了承している
- 目標が、測る方法と時期まで決まっている
- オーナーと取りまとめ役が、名前で決まっている
- 各部門の担当者が、どれだけの時間を使えるかが上司と合意できている
- 課題とリスクを記録する場所と、判断する人が決まっている
- 判断を上げる基準が、関係者に共有されている
- 計画を見直す時点が、日付で決まっている
立ち上げでつまずく理由と直し方
目的が曖昧なまま作業が始まる
「とりあえず道具を入れてみる」「他社がやっているから」で始まった案件は、途中で優先順位の判断ができません。判断のたびに目的に立ち返れるよう、目的と目標を1枚目に置き、判断に迷ったらそこを読み返す習慣を作ります。課題の判断が止まるときの直し方は課題管理表の作り方で扱っています。
兼務の人の時間が確保されていない
社内プロジェクトを通常の業務と兼務の人で進める場合、担当者本人が引き受けても、上司が通常業務の量を減らしていなければ、プロジェクトの作業は後回しになります。立ち上げの段階で、担当者の上司と「週に何日、何時間をこの案件に使うか」を合意し、体制の表に書いておきます。
計画を完璧にしようとして始まらない
すべてを決めてから始めようとすると、決まらない項目を待って数か月が過ぎることがあります。先に挙げたガイドラインが段階的な改定を前提にしているように、計画は見直しながら詳しくしていくものです。目的・範囲・体制・判断の上げ方が決まった時点で作業を始め、残りは最初の見直しまでに詰めます。
やめる条件が決まっていない
立ち上げの時点で、どうなったら計画を見直すか、どうなったらやめるかを決めておかないと、遅れや費用の超過が続いても止める判断ができません。中止の条件の決め方はプロジェクト計画書に撤退基準を書く方法で扱っています。
実行時の落とし穴
- キックオフで初めて説明する：関係者がキックオフの場で初めて内容を聞くと、その場で質問が相次ぎ、合意まで進みません。資料は数日前に送り、当日は確認と合意に時間を使います
- 体制図に名前を並べるだけ：名前と部署を並べただけでは、誰が何を決めるのかが分かりません。役割と判断の範囲を書きます
- 決まりを作って配らない：報告や判断の上げ方を決めても、途中から加わった人に伝わらなければ守られません。計画書と一緒に、誰でも読める場所に置きます
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