PM 理論は、リーダーの行動を、目標を達成させる働き（P：Performance）と、集団をまとめる働き（M：Maintenance）の 2 つで捉える考え方です。日本の社会心理学者の三隅二不二（みすみ じゅうじ）が 1960 年代に提唱しました。P と M の働きがそれぞれ高いか低いかで、リーダーを PM 型・Pm 型・pM 型・pm 型の 4 つに分けます（大文字が高い、小文字が低いことを表します）。性格や生まれつきの資質ではなく、職場での行動に注目しているため、自分に足りない行動を見つけて足す、という使い方ができるのが特徴です。
P と M の中身
| 働き | 意味 | 行動の例 |
|---|---|---|
| P（目標達成の働き） | 集団の目標を達成させるための働き | 目標と期限をはっきり示す、計画を立てる、進み具合を確かめる、仕事の質や量を求める、問題が起きたら手を打つ |
| M（集団維持の働き） | 集団のまとまりと、メンバーの関係を保つための働き | 話をよく聞く、よい仕事を認める、困っているメンバーを助ける、公平に扱う、メンバーの間の摩擦を和らげる |
P は、仕事を前に進める働きです。何を、いつまでに、どの水準でやるのかをはっきりさせ、進み具合を確かめ、遅れがあれば手を打ちます。M は、チームが続けて力を出せる状態を保つ働きです。メンバーが安心して意見を言えるようにし、努力を認め、不公平感や摩擦を和らげます。
4 つのタイプ
| タイプ | P | M | 特徴 |
|---|---|---|---|
| PM 型 | 高い | 高い | 目標をはっきり示して成果を求めながら、メンバーへの気配りも欠かさない |
| Pm 型 | 高い | 低い | 成果や期限には厳しいが、メンバーの気持ちや関係への気配りが少ない |
| pM 型 | 低い | 高い | チームの雰囲気はよいが、目標や期限への働きかけが弱い |
| pm 型 | 低い | 低い | 目標への働きかけも、メンバーへの気配りも少ない |
三隅の研究では、成果と部下の満足の両面で PM 型が最もよく、pm 型が最も低いという結果が示されています。Pm 型は、短い期間では成果が出ても、メンバーの疲れや不満がたまりやすく、pM 型は、雰囲気はよくても成果が伸びにくい、という傾向で説明されることが多くあります。
自分のタイプの確かめ方
自分のタイプを確かめるには、ふだんの行動を P と M のそれぞれについて振り返ります。次のような問いに、「よくしている」「ときどき」「あまりしていない」で答えてみてください。
P の問いの例：
- メンバーに、仕事の目標と期限をはっきり伝えているか
- 仕事の進み具合を定期的に確かめているか
- 仕事の質に問題があるとき、はっきり伝えて直してもらっているか
- 計画が遅れたとき、原因を確かめて手を打っているか
M の問いの例：
- メンバーの話を、途中でさえぎらずに聞いているか
- よい仕事をしたメンバーを、具体的に認めているか
- メンバーが困っているとき、気づいて声をかけているか
- 特定のメンバーだけをひいきしていないか
自分の見立てと、メンバーから見た姿は食い違うことがよくあります。自分では気配りをしているつもりでも、メンバーには伝わっていないこともあります。可能であれば、メンバーに同じ問いに答えてもらい、自分の答えと比べると、足りない働きがより正確に分かります。周りの人から見た行動を集める方法は、360度評価とはで扱っています。
足りない働きの補い方
P が足りない場合
P が足りないリーダーのチームでは、雰囲気はよくても、仕事の優先順位や期限があいまいになりがちです。まず、チームの目標と、メンバーごとの担当と期限を書き出し、共有します。週に 1 回など、進み具合を確かめる場を決め、遅れがあればその場で次の手を決めます。仕事の頼み方をそろえるだけでも、P の働きは強まります。頼み方の型は、仕事の指示の出し方で説明しています。
M が足りない場合
M が足りないリーダーのチームでは、成果が出ていても、メンバーが意見を言わなくなったり、疲れや不満が表に出ないまま離職につながったりします。まず、メンバーと 1 対 1 で話す時間を定期的に取り、仕事の困りごとを聞きます。よい仕事をしたときは、何がよかったのかを具体的に伝えます。伝え方は、フィードバックの仕方が参考になります。
1 人で両方を担えない場合
チームが大きい場合や、リーダーの得意が偏っている場合は、1 人で両方を担うことにこだわらず、役割を分ける方法もあります。例えば、リーダーが P の働きを担い、経験のあるメンバーに新人の相談役を任せて M の働きを補う、という形です。役割を分けるときは、誰がどの働きを担うのかをチームに伝えておきます。
ほかの理論との違い
| 理論 | 考え方 | PM 理論との違い |
|---|---|---|
| マネジリアル・グリッド | 業績への関心と人への関心の 2 つの軸で、リーダーの型を分ける（ブレークとムートン） | 2 つの軸で捉える点は近いが、軸を細かい目盛りで分け、より多くの型を示す |
| SL 理論 | メンバーの成熟の度合いによって、望ましいリーダーの行動が変わるとする（ハーシーとブランチャード） | 状況によって行動を変えることを扱う。PM 理論は、状況による違いを直接は扱わない |
| サーバント・リーダーシップ | リーダーがまずメンバーに仕え、支えることで成果を引き出す | リーダーのあり方の考え方で、行動を 2 つの働きに分ける PM 理論とは切り口が違う |
PM 理論は、リーダーの行動を 2 つに分けて振り返るための、分かりやすい土台です。状況ごとの使い分けを考えたいときは SL 理論を、リーダーのあり方を考えたいときはサーバント・リーダーシップなどを、あわせて使います。サーバント・リーダーシップの中身は、サーバント・リーダーシップとはで説明しています。リーダーシップとマネジメントの違いについては、リーダーシップとマネジメントの違いで扱っています。
管理職の育成に使うときの注意
PM 理論を管理職の研修や育成に使うときは、タイプを当てはめて終わりにしないことが大切です。「あなたは Pm 型です」と伝えるだけでは、行動は変わりません。足りない働きについて、次の 1 か月で何の行動を増やすのかを決め、その結果をメンバーの声で確かめる、という形で使います。
また、PM 理論のタイプを、人事評価の点数としてそのまま使うことは避けます。タイプはあくまで行動を振り返るための目安で、仕事の成果や部署の状況を踏まえずに評価に結び付けると、本人の納得が得られにくくなります。
実行時の落とし穴
自分の見立てだけで判断する
自分では PM 型だと思っていても、メンバーから見ると Pm 型ということはよくあります。メンバーの声を聞いて確かめます。
M を「優しくすること」と取り違える
M の働きは、甘くすることではありません。公平に扱い、努力を認め、困りごとに手を貸すことです。仕事の質に問題があるときに指摘しないのは、M ではなく P の不足です。
一度タイプを決めて終わる
チームの状況やメンバーが変われば、求められる働きも変わります。半年に 1 回など、定期的に振り返ります。
