目標管理制度（MBO：Management by Objectives）は、会社や部署の目標をもとに、社員が上司と話し合って自分の目標を決め、その達成に向けて自ら進め方を考え、振り返る仕組みです。経営学者のピーター・ドラッカーが、1954 年の著書『現代の経営』（The Practice of Management）で「目標と自己管理によるマネジメント」として示した考え方がもとになっています。本来の狙いは、上から細かく指示して管理することではなく、社員が自分の目標を理解し、自分で仕事を管理できるようにすることです。日本では、人事評価と結び付けて運用する会社が多く、その結果、評価のための書類作りになってしまう例も少なくありません。
目標管理制度の仕組み
| 要素 | 中身 |
|---|---|
| 目標のつながり | 会社の目標を部署の目標に、部署の目標を個人の目標に分けていく |
| 話し合い | 目標は上司が一方的に決めるのではなく、上司と本人が話し合って決める |
| 自己管理 | 目標に向けた進め方は、本人が考えて管理する |
| 振り返り | 期中と期末に、進み具合と結果を上司と振り返る |
| 評価への反映 | 目標の達成の度合いを、人事評価の材料の 1 つにする（会社による） |
会社の目標から個人の目標までがつながっていることで、社員は自分の仕事が会社のどの目標に役立っているかを理解できます。目標を分けていく方法は、KGIとKPIの違いで紹介しているKPI ツリーの考え方が参考になります。
運用の 1 年の流れ
期初：目標を決める
会社と部署の目標が示された後、社員は自分の目標の案を作り、上司との面談で話し合って決めます。目標には、何を、どの水準まで、いつまでに達成するかを書きます。数字で表せる目標は数字で、数字で表しにくい目標は、達成した状態を具体的な言葉で書きます。目標の書き方と例文は、目標設定の書き方と例文で説明しています。
期中：進み具合を確かめる
四半期ごとや月ごとに、上司と本人で進み具合を確かめます。遅れていれば原因と次の手を話し合い、仕事の状況が大きく変わっていれば、目標そのものを見直します。期中の振り返りを飛ばすと、期末になってから目標とのずれに気づくことになります。上司と部下の日々の面談を目標の振り返りの場として使う方法は、なぜ1on1で話すことがなくなるのかで扱っています。
期末：結果を振り返る
期末には、本人がまず自分で結果を振り返り（自己評価）、その後、上司と面談して、達成の度合いと、うまくいった点、次に生かす点を話し合います。評価の面談の進め方は、評価面談の進め方が参考になります。
目標管理制度でよくなること
1 つめは、会社の方向と個人の仕事がそろうことです。個人の目標が会社の目標から分けられていれば、社員はそれぞれの仕事の優先順位を判断しやすくなります。
2 つめは、社員が自分で考えて仕事を進めるようになることです。目標を自分で考え、進め方を自分で管理することで、指示を待つのではなく、自分から動く姿勢が育ちます。
3 つめは、上司と部下の対話の機会が決まることです。期初・期中・期末の面談が決まっているため、忙しくても、仕事の進み具合や成長について話す時間が確保されます。
形だけになる原因と直し方
評価のための書類になる
目標の達成の度合いがそのまま給与や賞与に結び付くと、社員は確実に達成できる低い目標を立てるようになります。目標の難しさを評価に加味する、挑戦的な目標に取り組んだ過程も評価する、といった工夫が必要です。低い目標を立てる動きが起きる理由は、なぜ目標設定が低くなるのかで扱っています。
期初に決めて期末まで見ない
目標を決めた後、期末まで振り返らないと、目標は書類の中に置かれたままになります。期中の振り返りの時期を最初に決め、予定に入れておきます。
上司が目標を押し付ける
上司が部署の数字を割り振るだけで、本人との話し合いが無いと、目標は「自分の目標」になりません。上司は、部署の目標と期待を伝えたうえで、本人が考えた案をもとに話し合います。
数字にできない仕事を無理に数字にする
管理部門のように成果を数字で表しにくい仕事で、無理に数字の目標を作ると、本来の仕事と関係の薄い数字を追うことになります。数字で表しにくい仕事は、達成した状態を具体的な言葉で書き、期中の振り返りで上司と認識をそろえます。
導入するときの進め方
目標管理制度をこれから入れる会社では、最初から全社で細かい書式を整えるより、仕組みの目的を先にはっきりさせることが大切です。社員が自分で考えて仕事を進めるようにしたいのか、会社の方向と部署の仕事をそろえたいのか、評価の根拠をはっきりさせたいのかで、目標の立て方や評価との結び付け方が変わります。
目的が決まったら、目標の書式、面談の時期、評価への反映のしかたを決め、まず管理職に説明します。管理職が仕組みの目的を理解しないまま部下に説明すると、「また書類が増えた」と受け取られます。最初の 1 期は、書式の使いにくさや、目標の立て方の迷いを集めるための期間と考え、期末に書式と手順を直します。
人事の担当者の役目
目標管理制度を形だけにしないために、人事の担当者は、書類が期限までに出ているかを確かめるだけでなく、目標の中身も見ます。部署ごとに目標の難しさに大きな差がないか、会社の目標とつながっていない目標が多くないか、期中の振り返りが行われているか、といった点です。
また、目標の立て方や面談の進め方に迷う管理職のために、目標の例や面談の進め方の手引きを用意します。管理職どうしで、うまくいった目標の立て方を共有する場を設けると、部署ごとのばらつきが小さくなります。
MBO と OKR の違い
近年は、目標管理の方法として OKR を取り入れる会社もあります。OKR は、目指す姿（Objectives）と、その達成を測る主な結果（Key Results）を決め、短い周期で見直す方法で、達成できるか分からない高い目標を掲げることが多い点が特徴です。MBO と OKR の違いと、どちらを選ぶかの判断は、MBOとOKRの違いとはで説明しています。
