メンター制度は、仕事の指示や評価をする上司とは別に、年の近い先輩や他部署の社員（メンター）が、新人や若手（メンティー）の相談に乗り、職場になじむことや、仕事と今後の働き方の悩みを支える仕組みです。上司には話しにくい悩みを相談できる相手をあらかじめ決めておくことで、悩みを 1 人で抱え込んだまま離職につながることを防ぎます。仕事のやり方を教える OJT とは目的が違い、メンターは仕事を教えるより、話を聞き、考えを整理する手助けをする役目です。導入の成否は、メンターの選び方と、面談を続ける仕組みを作れるかで決まります。
OJT・ブラザー・シスター制度との違い
| 仕組み | 主な目的 | 担う人の例 | 相談の中身 |
|---|---|---|---|
| OJT | 仕事のやり方を身に付けてもらう | 同じ部署の先輩・上司 | 仕事の手順、判断のしかた |
| ブラザー・シスター制度 | 新人の身近な世話役を置く | 同じ部署の年の近い先輩 | 仕事の進め方、職場の決まり、日々の困りごと |
| メンター制度 | 職場になじみ、今後の働き方を考える手助け | 他部署の先輩が多い | 人間関係、働き方、仕事と生活の両立、今後の進み方 |
呼び方は会社によって違い、ブラザー・シスター制度をメンター制度と呼んでいる会社もあります。大切なのは名前ではなく、仕事を教える役目と、相談に乗る役目を分けて考えることです。仕事を教える先輩が相談相手も兼ねると、新人は「仕事ができないと思われたくない」と感じ、本当の悩みを話しにくくなります。OJT の進め方は、OJTが放置になる構造と、オンボーディング標準化の設計手順で扱っています。
メンター制度でよくなること
新人が悩みを抱え込まずに済む
入社して間もない時期は、「こんなことを聞いてよいのか」「周りはみんなできているのでは」と悩みを抱え込みがちです。相談してよい相手が決まっていると、小さな悩みのうちに話せるようになります。
部署をまたいだつながりができる
他部署の先輩がメンターになると、新人は自分の部署の外にも知り合いができます。仕事で他部署に頼みごとをするときや、自分の部署だけでは分からないことを聞くときに役立ちます。
メンター自身が育つ
メンターは、後輩の話を聞き、考えを整理する手助けをする中で、人に教える力や、部下を持つ前の準備となる経験を積みます。将来の管理職の候補に、メンターを経験してもらう会社も多くあります。
導入の手順
手順 1：目的と対象を決める
最初に、何のためにメンター制度を入れるのかを決めます。新卒の早期の離職を防ぎたいのか、中途で入った人を早く職場になじませたいのか、女性や若手の今後の働き方を支えたいのかで、対象とメンターの選び方が変わります。目的があいまいなまま始めると、面談で何を話せばよいか分からず、続かなくなります。
手順 2：メンターを選ぶ
メンターは、メンティーより数年上の先輩から選ぶのが一般的です。年が離れすぎると相談しにくく、近すぎると相談に答えられないことがあります。上司や評価をする人は避け、利害関係の無い人を選びます。選ぶときは、仕事の成果だけでなく、話を聞く姿勢と、聞いた話を漏らさないかを見ます。
手順 3：メンターに役目を伝える
メンターには、役目の範囲をはっきり伝えます。仕事のやり方を細かく教える役目ではないこと、答えを出すより話を聞くこと、聞いた話は本人の同意なく上司や人事に伝えないこと、ただし心身の不調や、ハラスメントのような会社として対応が必要なことは人事に知らせること、などです。話の聞き方や問いかけ方の研修を、最初に短く行う会社もあります。
手順 4：面談の頻度と期間を決める
面談の頻度（例えば月に 1 回、30 分〜1 時間）と、制度の期間（例えば入社から 1 年）を決めます。面談の時間は、業務の時間として扱うことをはっきりさせます。メンターが自分の仕事の合間に無理に時間を作る形では、忙しい時期に面談が止まります。
手順 5：人事が状況を確かめる
人事は、面談が予定どおり行われているかを、定期的に確かめます。面談の中身を聞くのではなく、行われているかどうか、メンターが困っていないかを確かめます。メンター同士が悩みを話し合う場を設けると、メンターの負担が軽くなります。
運用でつまずく点
メンターの負担が大きすぎる
メンターの役目を、本来の仕事に上乗せするだけでは、忙しい時期に面談が後回しになります。メンターの上司にも制度の目的を伝え、面談の時間を仕事として認めてもらいます。メンターを務めたことを、人事評価の中で見る会社もあります。
相性が合わない
メンターとメンティーの相性が合わないこともあります。人事に相談すれば、理由を問わずにメンターを替えられる、という決まりを最初に作っておくと、無理に続けることを防げます。
面談が雑談で終わる
面談が毎回雑談で終わると、メンティーもメンターも意味を感じなくなります。雑談そのものは悪くありませんが、ときどき、仕事で困っていること、今後どうなりたいか、といった話題を取り上げます。話題の例を、人事が一覧にしてメンターに渡しておくと、話を進めやすくなります。
始めたきりで見直さない
制度の期間が終わったら、メンティーとメンターの両方に、よかった点と困った点を聞き、次の年の制度を直します。新人の受け入れ全体の流れは、新入社員の受け入れ準備チェックリストで説明しています。育成の計画にメンター制度をどう位置付けるかは、人材育成計画の作り方が参考になります。
制度の効果の確かめ方
メンター制度の効果は、すぐには数字に表れません。確かめるときは、対象の人の 1 年後の定着の割合、職場になじめているかを聞く簡単なアンケートの結果、面談が予定どおり行われた割合などを、制度を始める前の年と比べます。ただし、定着の割合は、景気や採用の人数など、制度以外の理由でも大きく変わります。数字だけで判断せず、メンティーとメンターの声とあわせて、続けるか、直すかを決めます。
