BANT とは、Budget（予算）・Authority（決裁者）・Need（必要性）・Timeframe（導入時期）の頭文字をとった、見込み客を商談に進めるかを判断するための 4 つの確認項目です。問い合わせや展示会で得た見込み客を、担当者の印象ではなく同じ項目で確かめることで、「商談の質が低い」「追うべき相手を追っていない」という営業とマーケティングの食い違いを減らせます。使うときは、4 項目を「聞いて埋める欄」として扱うのではなく、どの項目が分かったら商談に進めるかという判定基準とセットで決めることが要点です。
BANT が必要になる構造
「見込みがある」の意味が人によって違う
営業担当者が「見込みがある」と言うとき、ある人は「予算が確保されている」、別の人は「担当者の反応が良い」を意味していることがあります。基準が言葉になっていないと、商談の数を数えても中身がそろわず、受注の見込みも立ちません。
引き渡しで揉める
マーケティングやインサイドセールスが見込み客を営業へ渡す組織では、渡す基準が曖昧だと「渡したのに追ってくれない」「質の低い見込み客ばかり来る」と両側に不満が生まれます。BANT は、渡す側と受ける側が同じ項目で話すための共通の言葉になります。
失注の理由が残らない
判断の項目がそろっていないと、失注したときに「予算が無かったのか」「決裁者に届いていなかったのか」が記録されません。理由が分からないため、次の見込み客で同じ失注を繰り返します。
BANT の 4 項目と聞き方
各項目で確かめたいことと、聞き方の例です。聞き方は、答えやすい順に並べてあります。
| 項目 | 確かめたいこと | 聞き方の例 |
|---|---|---|
| Budget（予算） | 費用を出せるか、どの予算から出るか | 「同じような取り組みに、これまでどのくらいかけてきましたか」「費用はどの部署の予算になりそうですか」 |
| Authority（決裁者） | 誰が決めるか、誰が関わるか | 「導入を決めるときは、どなたが最終的に判断されますか」「ほかに意見を聞く部署はありますか」 |
| Need（必要性） | 解決したい課題は何か、どれくらい困っているか | 「いま一番困っていることは何ですか」「そのままにすると、どんな影響がありますか」 |
| Timeframe（導入時期） | いつまでに決めたいか、その理由 | 「いつ頃までに形にしたいとお考えですか」「その時期には何か理由がありますか」 |
聞く順番は、Need（必要性）から始めるのが一般的です。課題の話から入ると相手も話しやすく、課題の大きさが分かれば、予算や時期の質問も自然につながります。
導入時期は「理由」まで聞くことが大切です。「来期から」という答えでも、「来期に新しい拠点ができるから」なら確度が高く、「なんとなく来期」なら低いと判断できます。
ヒアリングシートの項目
4 項目を聞いた結果は、次のような欄で残します。自由記述だけにせず、選択肢の欄を併せて持つと、後で集計できます。
| 欄 | 選択肢の例 | 自由記述 |
|---|---|---|
| 予算 | 確保済み／確保の見込みあり／未定／無し | 金額の目安・予算の出どころ |
| 決裁者 | 面談相手が決裁者／決裁者に届く見込み／不明 | 決裁者の役職・関わる部署 |
| 必要性 | 明確で急ぎ／明確だが急がない／漠然としている | 課題の内容・放置したときの影響 |
| 導入時期 | 3 か月以内／半年以内／1 年以内／未定 | 時期の理由 |
| 次の行動 | 提案／資料送付／再連絡の日／対象外 | 次に確かめること |
展示会の来場者に記入してもらうアンケートとして設計する場合は、展示会アンケートの項目の作り方で、回答しやすい聞き方を扱っています。
商談に進める判定基準の決め方
ヒアリングシートを作っただけでは、誰がどの状態で商談に進めるかは揃いません。判定基準を表で決めます。
| 判定 | 条件の例 | 対応 |
|---|---|---|
| 商談にする | 必要性が「明確」かつ導入時期が「半年以内」 | 営業が提案の日程を決める |
| 育てる | 必要性はあるが時期が「未定」 | 定期の情報提供を続け、時期が決まったら再判定 |
| 確かめる | 必要性は明確だが決裁者が「不明」 | 次の面談で関わる人を確かめる |
| 対象外 | 必要性が「無し」、または取引の条件に合わない | 記録して終える |
条件の組み合わせは、自社の受注の記録から決めます。過去に受注した案件を振り返り、最初の面談の時点でどの項目が分かっていたかを数えると、「この組み合わせなら受注に至りやすい」という基準が見えてきます。
「育てる」に回した見込み客への関わり方は、リードナーチャリングの進め方で説明しています。行動の記録から見込みの高さを点数にする方法は、リードの評価基準とデータの整え方が参考になります。
実行時の落とし穴
尋問のように聞く
4 項目を順番に質問すると、相手は売り込みのための確認だと感じます。課題の話を中心に据え、会話の中で分かったことを欄に埋める、という使い方にします。1 回の面談で全部を埋める必要はありません。
4 項目がそろうまで待つ
すべての項目がそろった見込み客は、すでに比較の終盤にいることが多く、競合も接触しています。必要性と時期が見えた段階で商談に進め、残りは商談の中で確かめる基準にしておくと、早い段階から関われます。
決裁者を 1 人と決めつける
企業の購入では、決裁者のほかに、使う部署、情報システムの担当、経理など、判断に関わる人が複数いることがあります。「決裁者は誰か」だけでなく「ほかに意見を聞く部署はあるか」も欄に残します。
基準を見直さない
商材や市場が変われば、商談にすべき条件も変わります。四半期に 1 回、判定ごとの受注率を数え、「商談にしたが失注が多い」「対象外にしたが後から受注した」組み合わせがあれば基準を直します。失注の理由を残す仕組みが無い場合は、ヒアリングシートの欄に失注の理由を足すところから始めます。インサイドセールスを置いている場合の引き継ぎの基準は、インサイドセールスの役割と引き継ぎ基準も参考になります。
