評価と報酬の連動とは、人事評価の結果を、昇給や賞与などの報酬にどう反映させるかを、あらかじめ決まったルールで結びつけることです。連動させる仕組みの要点は三つあります。評価の段階ごとに昇給と賞与の決め方を先に決めておくこと、そのルールを就業規則や賃金規程にそろえること、そして社員に計算の仕方を説明できる状態にしておくことです。評価の結果が報酬にどう効くのかが見えない会社では、社員は評価を「上司の気分」と受け取り、評価の手間は増えても行動は変わりません。この記事では、連動が崩れる原因、昇給表と賞与の配分の作り方、非正規社員との待遇差の説明、制度を変えるときの手続きを説明します。

評価が報酬に反映されない会社で起きること

評価と報酬がつながっていない会社には、いくつかの型があります。一つは、評価の結果とは別に、経営者が一人ひとりの昇給額を決めている型です。評価面談で「よくやった」と言われても、昇給額がその言葉と合わなければ、社員は評価の言葉より昇給額を信じます。もう一つは、評価の段階ごとの差がほとんどない型です。最も高い段階と中間の段階の昇給額の差がわずかだと、評価を上げるための努力に見合わないと受け取られます。

こうした状態が続くと、影響が大きく出るのは成果を上げている社員です。自分の働きが報酬に反映されないと感じた人は、社外の給与水準と比べるようになり、外のほうが報われると判断すれば転職を考えます。成果を上げている社員が辞めていく構造は、エース社員が辞める理由と社外の給与水準との差で詳しく扱っています。

反対に、評価と報酬を結びつけすぎることにも問題があります。短期の成果だけで報酬が大きく変わると、社員は結果の出やすい仕事を選び、時間のかかる改善や後輩の育成を後回しにします。連動の強さは、評価の何を、報酬のどこに、どの程度反映させるかで調整するものです。

何を、どの報酬に反映させるか

評価の中身と報酬の性質を対応させると、連動の設計が整理できます。

報酬性質反映させる評価の例
基本給の昇給翌年以降の給与にも残る能力や行動の評価、等級の要件の充足度
賞与その期で完結する期の目標の達成度、業績への貢献
昇格・昇進役割と給与の範囲が変わる複数期の評価と、上の等級の要件を満たしているか
手当特定の役割や条件に払う評価ではなく、役割や資格の有無

厚生労働省の「モデル就業規則」（令和7年12月版）は、昇給について「勤務成績その他が良好な労働者について」毎年決まった日に行い、「昇給額は、労働者の勤務成績等を考慮して各人ごとに決定する」という規定の例を示しています。賞与についても、会社の業績等を勘案して支給し、額は「会社の業績及び労働者の勤務成績などを考慮して各人ごとに決定する」という例です。自社の規程に評価の結果を反映させる場合は、この「勤務成績等」を人事評価のどの結果で判断するのかを、賃金規程や評価制度の文書で具体的にしておくと、社員への説明に使えます。

なお、常時10人以上の労働者を使用する事業場では、賃金の決定、計算及び支払の方法や昇給に関する事項を就業規則に定め、労働基準監督署に届け出る義務があります（労働基準法 第89条）。就業規則は、労働者に周知しなければなりません（同法 第106条）。

昇給表の作り方

昇給表は、等級と評価の段階の組み合わせごとに、昇給額（または昇給の号数）を決めた表です。

等級評価S評価A評価B（標準）評価C評価D
1等級標準の2倍標準の1.5倍標準額標準の半分なし
2等級標準の2倍標準の1.5倍標準額標準の半分なし
3等級標準の2倍標準の1.5倍標準額標準の半分なし

表の倍率は仕組みを示すための例で、実際の値は自社の人件費の計画から決めます。等級ごとに標準額を変えるのが一般的で、上の等級ほど標準額を大きくします。

昇給表を作るときは、段階の差を社員が意味のある差と感じられる大きさにすることと、同じ等級に長くとどまった場合に給与が上がり続けないよう、等級ごとに給与の上限を決めておくことが大切です。上限がないと、等級を上がらなくても勤続年数だけで給与が上がり、評価と報酬の関係が弱まります。等級と給与の範囲の作り方は、人事評価制度の作り方の手順の中で扱っています。

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賞与の配分の作り方

賞与は、会社の業績によって原資が年ごとに変わるのが普通です。そのため、評価の段階ごとに「配分の重み」を決めておき、その年の原資を重みの合計で割って一人あたりの額を出す方法が扱いやすくなります。

たとえば、評価の段階ごとに重みを決め、各人の基本給に重みを掛けた値を全員分合計し、原資をその合計で割って一単位あたりの額を出します。各人の賞与は、自分の基本給と重みを掛けた値に、その一単位あたりの額を掛けて求めます。この方法なら、原資が多い年も少ない年も、評価の段階による差は同じ比率で保たれます。

評価そのものは基準に照らして行い、原資への合わせ込みは配分の段階でだけ行うことで、評価者が「上位を何人にするか」を考えて評価をゆがめることを防げます。評価と配分を分ける考え方は相対評価と絶対評価の違いで詳しく説明しています。

非正規社員との待遇差を説明できるようにする

評価と報酬の連動を考えるときは、正社員だけでなく、パートタイムや有期契約の社員の扱いも確かめる必要があります。短時間・有期雇用労働法 第8条は、基本給や賞与などの待遇ごとに、職務の内容、職務の内容と配置の変更の範囲などの事情のうち、その待遇の性質と目的に照らして適切なものを考慮して、正社員との間に不合理な相違を設けてはならないと定めています。

厚生労働省の「短時間・有期雇用労働者及び派遣労働者に対する不合理な待遇の禁止等に関する指針」（平成30年厚生労働省告示第430号。令和8年4月28日厚生労働省告示第203号による改正後のもの）は、基本給のうち業績や成果に応じて支給する部分について、正社員と同一の業績や成果を上げた短時間・有期雇用労働者には、その部分について同一の基本給を支給しなければならないとしています。賞与のうち会社の業績等への貢献に応じて支給するものも同様です。また、待遇の決定基準やルールの違いについては、「将来の役割期待が異なる」といった主観的・抽象的な説明では足りず、客観的・具体的な実態に照らして判断するとしています。

さらに、短時間・有期雇用労働者から求めがあったときは、正社員との待遇の相違の内容と理由を説明しなければなりません（短時間・有期雇用労働法 第14条第2項）。評価の結果を報酬に反映させる仕組みを、雇用の形にかかわらず文書で説明できるようにしておくと、この説明にもそのまま使えます。

制度を変えるときの手続き

評価と報酬の連動の仕組みを変えると、一部の社員の給与が下がる場合があります。労働契約法 第9条は、使用者は労働者と合意することなく、就業規則の変更によって労働者の不利益に労働条件を変更することはできないと定めています。例外として、変更後の就業規則を周知し、変更が、労働者の受ける不利益の程度、変更の必要性、変更後の内容の相当性、労働組合等との交渉の状況などに照らして合理的なものであるときは、変更後の就業規則の内容が労働条件になります（同法 第10条）。

実務では、変更の理由と新しい計算方法を社員に説明する場を設けること、給与が大きく下がる人には一定期間の調整の措置を設けること、説明の経過を記録に残すことがよく行われます。どのような変更が合理的と認められるかは個別の事情によるため、社会保険労務士などの専門家や、都道府県労働局の相談窓口に確認してください。

連動を設計するときの落とし穴

  • 評価より先に原資を配ってしまう：経営者が先に一人ひとりの額を決め、評価を後から合わせると、評価は形だけになります。評価の確定を先にし、配分はルールで計算します。
  • 計算の方法を社員に見せない：計算の仕方が分からないと、同じ額でも「なぜこの額か」を説明できず、評価への信頼が下がります。昇給表と配分の考え方は社員に示します。
  • 報酬以外の処遇を考えない：報酬の差だけで意欲を保つのは難しく、役割の幅や成長の機会も処遇の一部です。役職に就かなくても給与が上がる道を用意する考え方は、スキルベース報酬制度の設計ステップで扱っています。

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