スキルマップは、社員ごとに、仕事に必要な技能をどの程度持っているかを一覧にした表です。縦に社員、横に技能の項目を並べ、交わるところにレベルを記入します。作り方は、①何に使うかを決める、②業務を洗い出して項目を作る、③レベルの基準を言葉で書く、④本人と上司で評価を付ける、⑤育成と配置に使い、定期的に更新する、の 5 つの手順です。表を作ることより、項目とレベルの基準を、誰が見ても同じ判断ができる言葉で書くことが、使われるスキルマップになるかどうかを分けます。
作っても使われなくなる構造
目的が決まっていない
「社員のスキルを見える化する」という目的だけで作り始めると、項目がどんどん増え、何に使うのか分からない大きな表ができあがります。育成の計画に使うのか、急な休みや異動に備えて代わりに対応できる人を確かめるのか、配置を決めるのかによって、必要な項目も細かさも変わります。
レベルの基準があいまい
「できる」「少しできる」「できない」のような基準では、評価する人によって判断が変わります。同じ技能でも、ある上司は「できる」と付け、別の上司は「少しできる」と付けると、表を並べて比べても意味がありません。本人の自己評価と上司の評価の差も大きくなり、評価の場が話し合いではなく言い合いになります。
一度作って更新されない
作った直後は正確でも、社員が経験を積み、業務の中身が変わるにつれて、表は実態から離れていきます。更新の時期と担当が決まっていないと、半年もすれば誰も見なくなります。
手順 1：何に使うかを決める
最初に、スキルマップを何に使うかを決めます。目的によって、項目の粒度と、誰が見るかが変わります。
| 目的 | 項目の粒度 | 主に見る人 |
|---|---|---|
| 育成の計画 | 業務の段階ごと（基本の作業から、判断を伴う業務まで） | 本人・上司 |
| 代わりに対応できる人の確認 | 作業ごと（この作業を一人で任せられるか） | 部署の管理職 |
| 配置・異動の検討 | 職種や業務のまとまりごと | 人事・経営 |
複数の目的に使いたい場合も、最初は 1 つに絞って作ります。育成の計画に使う表が定着してから、配置の検討に使える形に広げるほうが、途中で作り直す手間が少なくなります。
手順 2：業務を洗い出して項目を作る
項目は、「コミュニケーション力」のような抽象的な能力ではなく、実際の業務から作ります。部署の業務を洗い出し、それぞれの業務を行うのに必要な技能や知識を項目にします。
洗い出しは、管理職だけで行わず、その業務を実際に担当している社員と一緒に行います。管理職が考える業務と、現場で実際に行っている業務には、ずれがあることが多いためです。日々の作業、月に 1 回の作業、年に数回しか無い作業、問題が起きたときの対応まで、時間の流れに沿って書き出すと漏れが減ります。
業種によっては、公的な基準を参考にできます。厚生労働省は、仕事をこなすために必要な知識と技術・技能、成果につながる行動の例を、業種別・職種別に整理した「職業能力評価基準」を公開しており、56 業種で作られています（出典：厚生労働省「職業能力評価基準について」）。自社の業種に近い基準があれば、項目の洗い出しの出発点として使い、自社の業務に合わせて足したり削ったりします。
項目の数は、1 つの部署や職種で 20〜40 程度を目安にします。業務の大きなまとまり（例：受注の処理、請求、問い合わせの対応）で分類し、その下に具体的な項目を並べると、表が見やすくなります。
手順 3：レベルの基準を言葉で書く
レベルは 4 段階か 5 段階にし、それぞれの段階を「何ができるか」で書きます。例を示します。
| レベル | 基準 |
|---|---|
| 0 | 経験が無い |
| 1 | 手順書を見ながら、指導を受けて行える |
| 2 | 手順書を見ながら、一人で行える |
| 3 | 手順書を見ずに一人で行え、よくある問題に対応できる |
| 4 | 他の人に教えられる。手順の改善を提案できる |
この段階の書き方は、全項目に共通の基準です。これに加えて、判断を伴う業務や、レベルの判断が分かれやすい項目には、項目ごとの基準を書き足します。例えば「見積の作成」なら、レベル 3 を「標準の価格表の範囲で、見積を一人で作れる」、レベル 4 を「標準から外れる条件の見積について、採算を確かめたうえで案を作れる」のように書きます。
基準を書いたら、数人の社員で試しに評価を付けてみます。評価する人によって付け方が分かれた項目は、基準の言葉を具体的に直します。この試しの段階を省くと、運用を始めてから評価の付け方が人によってばらつき、表の信頼が失われます。
手順 4：本人と上司で評価を付ける
評価は、まず本人が付け、次に上司が付け、差があった項目について話し合って決めます。本人の評価だけでは甘くなったり厳しくなったりし、上司の評価だけでは本人の納得が得られません。
話し合いでは、レベルの基準に照らして、「この業務を一人で行った例はありますか」「問題が起きたときにどう対応しましたか」のように、実際の経験を確かめます。経験の例をもとに話すと、感覚の違いではなく事実で判断できます。
評価の話し合いは、1on1 の場や、半期ごとの面談の場を使うと、別の手間を増やさずに済みます。話し合いの結果、次の半年で伸ばす項目を 1〜3 つ決めておくと、スキルマップがそのまま育成の目標になります。
手順 5：育成と配置に使い、定期的に更新する
表ができたら、部署の全体を見て、次の点を確かめます。
- 一人しかできない業務は無いか：レベル 3 以上の社員が 1 人しかいない項目は、その社員が休んだり辞めたりしたときに止まる業務です。2 人目を育てる計画を優先して立てます
- 誰も教えられない業務は無いか：レベル 4 の社員がいない項目は、新しく入った社員を育てる手段がありません。手順書の整備か、外部の研修を検討します
- 本人の伸ばしたい方向と合っているか：本人が伸ばしたい項目と、部署として必要な項目が合っていれば、育成の意欲が高まります
一人しかできない業務を洗い出して引き継ぎを進める方法は、OJT とオンボーディングの標準化の手順が参考になります。スキルマップの項目とレベルを、等級や役割の定義とつなげると、社員は将来どの業務を担えるようになれば次の役割に進めるのかが分かります。つなげ方は、キャリアパスの作り方で扱っています。
更新は、半期ごとの面談にあわせて行うのが現実的です。業務の中身が変わったときは、項目も見直します。使われなくなった業務の項目は消し、新しく始めた業務の項目を足します。
配置や人材の再配置への広げ方
育成の計画に使うスキルマップが定着したら、部署をまたいで配置や異動を考える材料にも使えます。そのためには、部署ごとに作った項目のうち、ほかの部署でも通じる技能（例：データの集計、顧客との条件の調整、手順書の作成）を共通の項目としてそろえておく必要があります。共通の項目がそろっていれば、「今の部署では余裕があるが、別の部署で求められている技能を持っている社員」を見つけやすくなります。
事業の方針が変わり、ある業務が縮小して別の業務が増えるときにも、スキルマップは役に立ちます。縮小する業務の担当者が、増える業務に必要な技能のうち何を既に持っていて、何を新しく学ぶ必要があるかが分かれば、学び直しの計画を具体的に立てられます。学び直しと再配置の仕組みの作り方は、シニア人材の再配置とリスキリングの仕組みでも扱っています。
実行時の落とし穴
表の形式にこだわりすぎる
専用の仕組みを入れる前に、表計算で始めても十分に機能します。形式を整えることに時間をかけるより、項目とレベルの基準の言葉を磨くことに時間を使います。社員が増え、部署をまたいで使うようになったら、仕組みの導入を検討します。
全社で一度に作ろうとする
全社共通の項目を一度に作ろうとすると、部署ごとの業務の違いを吸収できず、どの部署にも合わない表になりがちです。まず 1 つの部署で作って運用し、うまくいった形をほかの部署に広げます。
評価の結果を責める材料にする
レベルの低い項目を本人の責任として責めると、社員は自己評価を高めに付けるようになり、表が実態を表さなくなります。スキルマップは、誰に何を教えるか、どこに人を足すかを決めるための材料として扱います。
