報連相（報告・連絡・相談）が遅れたり届かなかったりする原因の多くは、部下の意識ではなく、何を、いつ、誰に伝えればよいかの基準が決まっていないことにあります。基準が無いと、部下は「このくらいなら自分で何とかできる」「上司は忙しそうだから後にしよう」と判断し、問題が大きくなってから伝わることになります。ルールは、①すぐに伝えるべきことの基準を決める、②伝える先と手段を決める、③定期の報告の形を決める、④伝えやすくするための上司の側の決まりを作る、の 4 つで作ります。部下に「報連相を徹底しなさい」と言うだけでなく、判断の基準と、伝えた後の上司の振る舞いまで決めることが大切です。
報告・連絡・相談の違い
| 種類 | 中身 | 例 |
|---|---|---|
| 報告 | 指示された仕事の進み具合や結果を、指示した人に伝える | 「見積を提出しました」「作業が予定より 2 日遅れています」 |
| 連絡 | 関係する人に、事実や予定を知らせる | 「明日は午後から外出します」「顧客の担当者が替わりました」 |
| 相談 | 判断に迷うことや困っていることについて、意見や助けを求める | 「値引きの依頼がありました。どこまで応じてよいでしょうか」 |
3 つのうち、遅れると影響が大きいのは、悪い知らせの報告と、判断に迷うことの相談です。ルールを作るときは、この 2 つを中心に考えます。
報連相が遅れる構造
すぐに伝えるべきことの基準が無い
どんなことが起きたらすぐに伝えるべきかが決まっていないと、部下は自分で判断するしかありません。経験の浅い部下ほど、事態の重さを小さく見積もったり、逆に何でも伝えて上司の時間を取ったりします。同じ事態でも、ある部下はすぐに伝え、別の部下は翌週まで伝えない、という差が生まれ、上司はどの知らせがいつ届くのかを当てにできなくなります。
伝えると責められる
悪い知らせを伝えたときに、上司がまず責める言葉を返すと、部下は次から伝えるのをためらうようになります。自分で何とかしようとして時間が過ぎ、手遅れになってから伝わる、ということが繰り返されます。上司の側に悪気が無くても、「なぜもっと早く言わなかったのか」という言葉が、次の報告をさらに遅らせることがあります。
上司がつかまらない
上司が会議や外出で忙しく、いつ話しかければよいか分からないと、部下は伝える機会を逃します。「後で伝えよう」と思っているうちに、伝えそびれることもあります。チャットで送っても読まれたかどうかが分からなければ、部下は伝えたつもりでも、上司には届いていないことがあります。
手順 1：すぐに伝えるべきことの基準を決める
チームの仕事の中で、起きたらすぐに上司に伝えるべき事態を、具体的に決めます。「重要なこと」「問題が起きたとき」のようなあいまいな言葉ではなく、誰が読んでも同じ判断ができる基準にします。例を示します。
| 分類 | すぐに伝える基準の例 |
|---|---|
| 顧客 | 顧客から苦情を受けた。契約の解除や取引の見直しを示された |
| 期限 | 顧客や社外との約束の期限に、間に合わないおそれが出た |
| お金 | 決められた金額を超える値引きや費用が必要になった。請求や支払いに誤りが見つかった |
| 事故・安全 | けが、設備の故障、情報の漏れのおそれなど、人や情報の安全に関わることが起きた |
| 法令・規程 | 法令や社内の規程に反するおそれがあることに気づいた |
基準は、チームの仕事に合わせて決めます。過去に報告が遅れて問題が大きくなった事例を振り返ると、どんな基準が必要かが見えてきます。
基準に当てはまる事態は、原因や対策がまだ分からなくても、まず「起きたこと」を伝えることを決まりにします。原因を調べてから伝えようとすると、その間に打てる手が減ります。最初の知らせは「何が起きたか」「今どうなっているか」「次に何をするつもりか」の 3 点だけで十分で、詳しい経緯は後から伝えればよいことを、あらかじめ部下に伝えておきます。
手順 2：伝える先と手段を決める
事態の重さによって、誰に、どの手段で伝えるかを決めます。
| 重さ | 伝える先 | 手段 | 期限の目安 |
|---|---|---|---|
| すぐに伝える基準に当たる | 直属の上司。つかまらなければその上の上司 | 電話か対面。チャットの場合は、読まれたことを確かめる | 気づいてすぐ |
| 判断に迷う | 直属の上司 | 対面かチャット | その日のうち |
| 共有しておくこと | チーム | チャットや共有の記録 | 決まった時点（その日の終業時など） |
上司がつかまらないときに、誰に伝えればよいかを決めておくことが大切です。直属の上司が不在のときの代わりを決めておかないと、部下は上司が戻るまで待つことになります。上司の側も、不在にするときは、急ぎの知らせを誰が受けるかをチームに伝えておきます。
手順 3：定期の報告の形を決める
すぐに伝えることとは別に、仕事の進み具合を定期的に伝える形も決めておきます。定期の報告で進み具合が共有されていれば、上司は遅れの兆しに早めに気づけます。
定期の報告は、日報、週報、定例の面談など、チームの仕事に合った形を選びます。どの形でも、「結果」「予定との差」「次の予定」「相談したいこと」の 4 つを伝えることを基本にします。週報の項目と例文は、週報の書き方で、日報を続けるかどうかの判断は、日報は意味ない？目的の決め方と判断で扱っています。
手順 4：伝えやすくするための上司の側の決まり
報連相のルールは、部下の側の決まりだけでは機能しません。上司の側にも、次のような決まりを作ります。
- 悪い知らせを早く伝えた人を責めない：まず「伝えてくれてありがとう」と受け止め、次に何をするかを一緒に考える。原因の振り返りは、事態が落ち着いてから行う
- 相談の時間を用意する：1 日のうち、相談を受けやすい時間を決めておく。忙しいときも、「今は 5 分なら聞ける」「15 時に聞く」のように、いつ聞けるかを伝える
- 判断を求められたら期限を守る：相談に対して、いつまでに答えるかを伝え、その期限を守る
- 自分で判断してよい範囲を決める：担当者が自分で判断してよいことと、上司に相談すべきことの境目を決めておく
最後の点は、報連相の量を適切にするために大切です。何でも上司に伝える運用では、上司の時間が報連相を受けることに使われ、部下も上司の返事を待つ時間が増えます。担当者が自分で判断してよい範囲を決め、その範囲のことは事後の共有でよいことにすると、報連相は本当に必要なことに絞られます。報連相の多すぎる状態を見直す方法は、報連相が多すぎる無駄を削る役割定義と共有ルールで説明しています。
ルールの伝え方
ルールを決めたら、1 枚の紙や共有の文書にまとめ、チームの全員に説明します。説明するときは、なぜその基準にしたのかを、過去の事例を使って伝えると、部下は基準の意味を理解しやすくなります。
新しく入った人には、最初の週にルールを説明し、最初の数週間は、上司の側から「困っていることは無いか」を声をかけます。ルールがあっても、新しい人は伝えることをためらいがちです。一度伝えて受け止めてもらえた経験があると、次から伝えやすくなります。
ルールを運用し始めたら、報告が遅れた事例が起きたときに、責める材料にするのではなく、基準のどこが足りなかったのかを振り返る材料にします。基準に書かれていなかった事態なら基準に足し、基準はあったのに伝わらなかったなら、伝える先や手段、上司の側の受け止め方を見直します。こうした振り返りを重ねることで、ルールはチームの実態に合ったものになっていきます。
実行時の落とし穴
基準をあいまいな言葉で書く
「重要なこと」「大きな問題」のような言葉では、人によって判断が変わります。基準は、具体的な事態や金額、期限で書きます。
ルールを作って上司が守らない
悪い知らせを伝えた部下を上司が責めると、ルールは一度で意味を失います。上司の側の決まりを、ルールの一部として明記し、上司自身が守ります。
一度決めて見直さない
仕事の中身が変われば、すぐに伝えるべき事態も変わります。報告が遅れた事例が起きたときや、半年に 1 回程度、基準を見直します。
