業務改善提案書は、①今の問題、②その原因、③改善の案、④期待できる効果、⑤進め方と必要なもの、の順に書くと、読む人が判断しやすくなります。提案書を読む上司や経営者が知りたいのは、「何が困っていて、何をすれば、どのくらい良くなり、何が必要か」です。そのため、最初に提案の要点を 2〜3 行でまとめ、問題と効果はできるだけ数字で示し、費用や手間などの必要なものも正直に書くことが、通りやすい提案書の基本になります。会社として改善提案を集める仕組みを持つ場合は、出された提案に必ず返事をすることが、提案が出続けるための一番の条件です。
業務改善提案書の項目
| 項目 | 書くこと | 書き方のこつ |
|---|---|---|
| 表題 | 何の改善か | 「請求書の発行作業の短縮について」のように、対象と目的が分かる題にする |
| 提案の要点 | 提案の中身を 2〜3 行で | ここだけ読んでも、何をしたいかが分かるように書く |
| 今の問題 | 何が困っているか | 時間・件数・ミスの数など、数字で書く |
| 原因 | なぜ問題が起きているか | 推測なら推測と書く |
| 改善の案 | 何をどう変えるか | 変える前と後の流れを並べると伝わりやすい |
| 効果 | 何がどのくらい良くなるか | 減る時間、減るミス、早くなる日数を数字で |
| 必要なもの | 費用、道具、人手、時間 | 隠さずに書く。費用は見積があれば添える |
| 進め方 | いつから、誰が、どう進めるか | 小さく試してから広げる段取りにすると通りやすい |
| 懸念と対策 | 起こりうる問題と、その対策 | 読む人が気にしそうな点を先に書く |
例文
請求書の発行作業を例にした提案書の例を示します（内容は説明のための例です）。
表題：請求書の発行作業の短縮について
提案の要点：請求書を、受注の記録から自動で作る形に変えることで、毎月の発行作業を 20 時間から 5 時間に減らすことを提案します。まず 1 か月、一部の取引先で試します。
今の問題：毎月の請求書の発行に、経理の担当 2 名で合計 20 時間ほどかかっています。受注の記録を見ながら、請求書の書式に手で写しているためです。写し間違いによる請求書の出し直しが、月に 3〜4 件起きています。
原因：受注の記録と請求書の書式が別々になっていて、同じ内容を 2 回入力しているためです。
改善の案：受注の記録から請求書を作る機能を使い、手で写す作業をやめます。担当者は、作られた請求書の中身を確かめて送るだけにします。
効果：
- 発行作業の時間：月 20 時間 → 5 時間（見込み）
- 写し間違いによる出し直し：月 3〜4 件 → 0 件に近づける
必要なもの：受注の記録の仕組みの設定の変更（社内で対応でき、追加の費用はかかりません）。設定と試しの期間に、担当者の時間が 10 時間ほど要ります。
進め方：11 月は、取引の多い 10 社だけで試し、時間と間違いの件数を記録します。効果を確かめたうえで、12 月から全社に広げます。
懸念と対策：取引先ごとに請求書の書式が違う場合があります。試しの期間に書式が合わない取引先を洗い出し、個別に対応します。
通りやすくするこつ
問題と効果を数字で示す
「時間がかかっている」「ミスが多い」では、読む人は問題の大きさを判断できません。今の時間や件数を数え、改善でどのくらい変わるかの見込みを示します。数字が無い場合は、1〜2 週間だけ記録を取ってから提案すると、説得力が大きく変わります。
小さく試す段取りにする
いきなり全社で変える提案は、失敗したときの影響が大きく、判断する人は慎重になります。一部の部署や取引先で試し、効果を確かめてから広げる段取りにすると、判断しやすくなります。
必要なものを隠さない
費用や手間を少なく見せると、後で「聞いていない」となり、次の提案が通りにくくなります。必要なものは正直に書き、そのうえで効果が上回ることを示します。
読む人の関心に合わせる
経営者は費用と効果、関係する部署の人は自分の仕事がどう変わるか、に関心があります。提案書を出す前に、関係する部署の人に話を聞いておくと、懸念を先に書け、反対も減ります。
改善の対象を見つけるには、仕事の流れを書き出すと分かりやすくなります。流れの描き方は、業務フロー図の書き方で、部署の業務の洗い出し方は、業務棚卸しのやり方で説明しています。
会社として改善提案の仕組みを回すとき
社員から改善の提案を集める仕組みを作っても、しばらくすると提案が出なくなることがよくあります。その原因と直し方を示します。
出した提案に返事が無い
提案を出しても、採用されたのか、検討されているのか、見送られたのかが分からなければ、社員は「出しても無駄」と感じます。何度か返事の無い経験をすると、提案はほとんど出なくなります。
直し方は、すべての提案に、決まった期限までに返事をすることです。採用しない場合も、理由を添えて返します。「今回は費用の面で見送るが、来期の予算で検討する」のように、理由と次の可能性を伝えると、提案した人は次の提案を考えられます。
提案しても自分の仕事が増えるだけ
提案が採用されると、提案した本人がその実行を任され、通常の仕事に上乗せされることがあります。これでは、提案すると損をすることになります。採用した提案を進める時間を業務として確保し、必要ならほかの仕事を減らします。
評価につながらない
提案や改善の取り組みが評価に入っていなければ、忙しい社員ほど提案しなくなります。提案の件数を評価の目標にすると、中身の薄い提案が増えるため、実際に行った改善と、その効果を評価に入れる形が向いています。
判断する人が決まっていない
提案が誰のところで判断されるのかが決まっていないと、提案は宙に浮きます。金額や影響の範囲に応じて、誰が判断するかを決めておきます。
実行時の落とし穴
解決策から書き始める
「〇〇の道具を入れたい」と解決策から書き始めると、読む人は、なぜそれが必要なのかが分かりません。問題と原因を先に書き、その解決策として案を示します。
他人の仕事の問題を指摘するだけ
ほかの部署のやり方の問題を指摘するだけの提案は、相手の反発を招きます。関係する人と話したうえで、一緒に進める形の案にします。
一度で完璧な案を目指す
すべての懸念に答えた完璧な案を作ろうとすると、提案までに時間がかかりすぎます。小さく試す段取りにして、試しながら直していく形で提案します。
