タレントマネジメントは、社員一人ひとりの経験、技能、評価、本人の希望といった情報を集めて見える形にし、採用・配置・育成・評価・登用の判断に使う取り組みです。人事の判断が、上司の記憶や印象、声の大きさで決まっている会社では、「あの仕事ができる人が社内にいたのに気づかなかった」「本人が希望していた異動の機会を逃した」といったことが起きます。タレントマネジメントの狙いは、社員の情報を材料にして、人に関わる判断を筋の通ったものにすることです。システムを入れることそのものが目的ではありません。
タレントマネジメントの目的
| 目的 | 具体的にやること |
|---|---|
| 適材適所の配置 | 仕事に必要な技能と、社員が持つ技能を突き合わせて配置を決める |
| 計画的な育成 | 足りない技能を洗い出し、誰に何を身に付けてもらうかを決める |
| 幹部の候補の育成 | 次の管理職や役員の候補を選び、経験を積ませる計画を立てる |
| 離職の防止 | 本人の希望と今の仕事のずれに早く気づき、面談や異動で手を打つ |
| 採用の判断 | 社内で足りない技能をはっきりさせ、採用で補うか育成で補うかを決める |
どの目的から始めるかで、集める情報も、使い方も変わります。すべてを一度に目指さず、自社でいちばん困っている判断から始めます。
扱う情報
| 分類 | 情報の例 |
|---|---|
| 基本の情報 | 所属、役職、入社日、雇用の形 |
| 経歴 | これまでの所属と担当した仕事、社外での経験 |
| 技能と資格 | 仕事で使う技能とその水準、持っている資格 |
| 評価 | 過去の人事評価の結果と、上司のコメント |
| 本人の希望 | やってみたい仕事、異動の希望、将来のキャリアの考え |
| 育成の記録 | 受けた研修、担当した育成の課題 |
技能を整理するときは、仕事ごとに必要な技能とその水準を一覧にしたスキルマップが役に立ちます。作り方はスキルマップの作り方で説明しています。
進め方の手順
1. 目的を 1 つに決める
最初に、タレントマネジメントで何の判断を良くしたいのかを決めます。例えば「来年の管理職の候補を選ぶ」「新しい事業の担当を社内から選ぶ」「若手の離職を減らす」のように、判断の場面を具体的に書きます。
2. 必要な情報を決めて集める
目的に必要な情報だけを決め、集めます。管理職の候補を選ぶなら、評価の推移、部下や後輩を育てた経験、本人の意向が必要になります。使わない情報まで集めると、集める手間ばかりがかかり、情報も古くなりやすくなります。
3. 見える形にまとめる
集めた情報を、判断する人が一覧で比べられる形にまとめます。社員の数が少ないうちは表計算のファイルでも足ります。見られる人と、書き換えられる人を決めておきます。
4. 判断の場で使う
配置や登用を決める会議で、まとめた情報を実際に使います。情報を集めても、判断の場で開かれなければ意味がありません。会議の資料として毎回使う形にすると、情報を新しく保つ理由にもなります。
5. 情報を更新する時期を決める
情報は、評価の時期や面談の時期に合わせて更新します。本人の希望は、上司との面談の場で聞き取って記録する形にすると、無理なく新しく保てます。本人の希望を人事の判断に生かす仕組みの 1 つに、社内公募があります。進め方は社内公募制度とはで扱っています。
システムを入れる前に決めること
タレントマネジメントのシステムは、社員の情報を 1 か所にまとめ、検索や比較をしやすくする道具です。ただし、何の判断に使うのか、誰が情報を入れて誰が見るのか、どの時期に更新するのかが決まっていないまま入れると、最初に情報を入れたきりで更新されず、使われなくなります。
システムを選ぶ前に、今使っている人事評価の書式、勤怠や給与の仕組みとのつながり、社員が自分で情報を入れる場面があるかどうかを整理します。社員が自分で入れる場面がある場合は、入れる手間が少ないことが、定着を大きく左右します。
中小企業での始め方
社員が数十人から百人ほどの会社では、全社で大きな仕組みを作るより、1 つの判断の場面から始めるほうが続きます。例えば、来年に管理職を 2 人登用したいという場面なら、候補になりうる社員について、これまでの担当の仕事、評価の推移、後輩の指導の経験、本人のキャリアの考えを 1 枚の表にまとめ、経営陣の会議で比べます。この表を作る過程で、「本人の希望を誰も聞いていなかった」「後輩の指導の経験が記録に残っていない」といった、情報の足りない点が見えてきます。
足りない点が見えたら、次の評価の時期や面談の時期に、その情報を集める項目を足します。こうして、判断に使う場面を 1 つずつ増やしながら、集める情報を育てていきます。最初から完成した仕組みを目指すより、使いながら直していくほうが、社員と管理職の手間に見合った形に落ち着きます。
社員への説明
社員の情報を集めて人事の判断に使うことは、社員から見ると「何のために自分の情報を集めているのか」という不安につながることがあります。始める前に、集める目的、集める情報、見られる人、使う場面を社員に説明します。本人の希望を聞く場面では、希望を伝えたことで不利に扱われないことを伝え、希望がすぐにかなわない場合も、その理由と今後の見通しを上司から伝えるようにします。説明と対話を続けることで、社員が自分のキャリアについて考え、希望を伝えることが当たり前になり、集まる情報の中身も良くなっていきます。
うまくいかない原因
情報を集めることが目的になる
情報の項目を増やすほど、入れる手間が増え、更新されなくなります。判断に使わない項目は外します。
本人の希望を聞かない
経歴や評価だけで配置を決めると、本人の意向とずれた異動が増え、かえって離職のきっかけになります。本人の希望を聞く場を、面談の中に組み込みます。
人事の部署だけで進める
人事の部署だけで情報をまとめても、現場の管理職が配置や育成の判断に使わなければ効果は出ません。管理職が自分の部下の育成計画を立てるときに使えるよう、見られる範囲を決めて開きます。育成の計画の立て方は、人材育成計画の作り方が参考になります。
評価の結果だけで人を判断する
評価の結果は、その期間の仕事の結果であり、別の仕事での力を必ずしも表しません。登用の判断では、評価の結果に加えて、周りからの評価や本人の経験を合わせて見ます。多面的な評価を配置や登用に生かす考え方は、なぜ多面評価が配置や昇格に活きないのかで扱っています。
