営業プロセスの可視化とは、見込み客との最初の接点から受注までを段階に分け、段階ごとの案件の件数と、次の段階に進んだ割合を数えて、どこで案件が止まっているかを見つける取り組みです。受注の数字だけを見ていると、売上が足りないときに「もっと件数を」としか言えませんが、段階ごとに数字があれば、「初回の面談から提案に進む割合が低い」のように直す場所を特定できます。進め方は、①段階を顧客の行動で決める、②段階を進む条件を書く、③案件ごとに段階と日付を記録する、④段階ごとの数字を月に 1 回見て直す、の 4 つです。
営業が見えなくなる構造
結果の数字しか無い
受注の件数と金額だけを追っていると、受注が減ったときに、見込み客が減ったのか、面談の後に進まなくなったのか、提案で負けているのかが分かりません。原因が分からないまま「行動量を増やす」という指示が出され、担当者は疲れるだけで成果は変わりません。
段階の意味が人によって違う
「提案中」という段階を、ある担当者は提案書を渡した後、別の担当者は提案の日程が決まった時点で使っていると、同じ「提案中」の件数でも中身が違います。段階の意味がそろっていなければ、数字を比べても意味がありません。
記録が後回しになる
段階の記録が担当者の負担になっていると、記録は月末にまとめて行われ、途中の動きが分からなくなります。記録を続けられる仕組みの作り方は、SFA が定着しない原因と導入の進め方で扱っています。
段階を決める
段階は、担当者の作業ではなく、顧客の行動や双方で確かめた事実で区切ります。例を示します。
| 段階 | 入る条件（顧客の行動・確かめた事実） |
|---|---|
| 1. 見込み客 | 問い合わせ・名刺交換・資料の請求など、連絡先と接点がある |
| 2. 初回の面談 | 面談を行い、顧客が課題を認めた |
| 3. 提案 | 課題・決め方・時期を確かめ、提案の場が決まった |
| 4. 見積 | 顧客から見積の依頼を受け、提出した |
| 5. 稟議・決裁 | 顧客が社内の稟議や決裁にかけると明言した |
| 6. 受注 | 契約や発注の書面を受け取った |
| 失注・保留 | 見送りの連絡があった、または決めた期間連絡が取れない |
段階の名前は自社の営業に合わせて変えてかまいませんが、入る条件は必ず言葉にして、全員に共有します。条件が言葉になっていれば、担当者が違っても同じ判断になります。
案件の記録の仕方
案件ごとに 1 行で、次の項目を記録します。
- 案件名・顧客名・担当者
- 今の段階
- 段階が変わった日（段階ごとに日付を残す）
- 次の行動と期日
- 失注・保留の場合は理由
段階が変わった日を残すことが大切です。日付があれば、段階ごとに何日かかっているか、同じ段階に長く留まっている案件はどれかが分かります。受注の確度と着地の予測の出し方は、ヨミ管理のやり方で説明しています。
数字の見方
月に 1 回、段階ごとに次の数字を出します。
| 数字 | 見ること |
|---|---|
| 段階ごとの件数 | どの段階に案件がたまっているか |
| 次の段階に進んだ割合 | どの段階で案件が落ちているか |
| 段階ごとにかかった日数 | どの段階で時間がかかっているか |
| 担当者ごとの割合 | 特定の段階で差が大きい担当者はいるか |
例えば、「初回の面談 → 提案」の割合がほかの段階より大きく低いなら、面談での聞き取りか、面談の相手の選び方に問題がある可能性があります。「見積 → 稟議・決裁」の割合が低いなら、見積の出し方や、決裁者に届いていないことを疑います。
担当者ごとの割合を比べると、ある段階が得意な担当者と苦手な担当者が分かります。得意な担当者のやり方を型にして共有する方法は、営業の属人化を解消する方法にまとめています。
止まっている段階を直す
止まっている段階が分かったら、段階ごとに直す方向を決めます。
見込み客から初回の面談に進まない場合は、見込み客の質か、最初の連絡の速さを疑います。問い合わせから連絡までの日数を確かめ、見込み客の条件を見直します。条件の決め方は、MQL と SQL の違いと定義の決め方が参考になります。
初回の面談から提案に進まない場合は、面談での聞き取りを見直します。課題・決め方・時期のどれかが確かめられていない案件が多ければ、聞き取りの項目を決めて全員でそろえます。
見積や決裁の段階で落ちる場合は、失注の理由を確かめます。価格が理由なら提案の範囲と比べた相手を、時期が理由なら決裁の流れを早い段階で確かめられているかを見ます。失注の理由の集め方は、失注分析のやり方で扱っています。
直した後は、翌月以降の同じ段階の割合で効果を確かめます。1 つの段階を直すと、次の段階に案件が流れ込み、別の段階が詰まることもあります。数字は段階の全体を並べて見ます。
始めるまでの手順
営業プロセスの可視化は、次の順に進めると、現場の負担を抑えながら始められます。
- 段階の案を作る：営業の責任者と、成果を出している担当者の 2〜3 人で、段階と入る条件の案を作る
- 過去の案件で試す：直近 3〜6 か月の受注と失注の案件を、案の段階に当てはめてみる。当てはめにくい案件があれば、段階か条件を直す
- 全員に説明する：段階と条件を 1 枚にまとめ、なぜ記録するのか（責めるためではなく、直す場所を見つけるため）を合わせて伝える
- 1 か月は記録だけ続ける：最初の月は数字の良し悪しを問わず、記録が漏れなく続くことだけを確かめる
- 数字を見る会議を始める：2 か月目から、月に 1 回の会議で段階ごとの数字を見て、直すことを決める
2 の過去の案件で試す手順を省くと、運用を始めてから「この案件はどの段階か分からない」という問い合わせが相次ぎ、段階の付け方がばらつきます。最初に過去の案件で試しておくと、条件の言葉のあいまいな部分が先に見つかります。
実行時の落とし穴
段階を細かくしすぎる
段階を細かくしすぎると、記録の手間が増え、担当者が段階を正しく付けなくなります。まず 5〜7 段階で始め、必要なら後から分けます。
数字で担当者を責める
段階ごとの割合を担当者の責任の追及に使うと、担当者は案件を記録しない、段階を遅らせて付ける、といった動きをします。数字は、どこを直すか、誰に何を教えるかを決めるための材料として扱います。
可視化で満足する
段階ごとの数字を画面に並べても、毎月それを見て直すことを決める場が無ければ、何も変わりません。数字を見る会議を定例にし、会議のたびに直すことを 1 つ決めます。
